事業部は大幅増益なのに全社の利益が増えない！　本社費の処理に問題があった！？

「MJS物産」は2つの事業部からなり、総務・経理・情報システム・広告宣伝・カスタマーサービスなどのサポート業務は本社部門が担っています。各事業部の業績評価は、各事業部の収益から売上原価や各事業部独自の費用を控除した後の事業部利益によって行っています。

ある月の経営会議でのこと。各事業部長から業績の報告がなされています。

化粧品事業部長からも、食品事業部には及ばないながら増収増益で業績好調との報告がされました。

ところが全社ベースの業績に話が進むと社長の顔色が一変します。

MJS物産では、こんな状況に陥らないためにはどんな対策が必要なのかを考えざるを得ない状況となったのです。

そして言ったのです。

この話を聞いた社長は思いました。

従来行ってきた事業部の業績評価の方法などに対して疑問を感じ始めた社長は、早速幹部社員とともに業績評価方法の見直しを検討し始めました。

検討を進めていくと、その当時起きていた問題として、次のような点が挙がりました。

＜起きている問題＞
✓本社部門の費用が増えても自分の事業部の利益には影響しないため、費用負担を意識しないまま本社部門のサポートを無料で受けられると思い込み、過剰なサポート業務を要求する傾向が現れている。その結果、事業部側で利益が増える一方、本社部門の費用も大幅に増えてしまった。
✓事業部が本社部門から受けているサポート量は事業部によって大きく異なるにもかかわらず、事業部の業績評価の際にそれが全く考慮されていない。
✓事業部は本社部門の貢献を無視して自分たちの業績を過大評価する傾向が現れ、費用負担が増える本社部門側の評価やモチベーションに影響が出始めている。

検討を進めた結果、対策として両事業部に人数比などを用いて本社費の配賦をすることとなりました。本社部門から受けるサポートを踏まえ、各事業部が相応の費用負担をすることとしたのです。事業部の業績評価は本社費配賦後利益をベースにすることとなりました。

本社費を配賦することによって、事業部の業績を正しく判断できるようになりました。例えば、本社費を配賦する前は食品事業部の方が全社の業績に貢献していると思っていましたが、食品事業部ではとても多くの本社部門のサポートを受けており、実は化粧品事業部の方が全社の業績に貢献していたことが浮き彫りになったのです。

本社費を配賦したことで、事業部の真の価値と本社のサポートの価値を認識でき、各事業部も本社部門のサポートにかかる費用を意識しながら事業を進めていくようになりました。事業部のモチベーションや競争意識も高まり、本社部門のサポートの効率化やコスト削減も進んだのです。